Comunicato 6/2010

Premessa

Nel corso degli anni, a partire dal 2003, il Sindacato non ha ritenuto di condividere i sistemi incentivanti che si sono susseguiti nel tempo, per le seguenti ragioni:

– la predominanza della cultura della redditività “a breve”;
– la cultura individuale soverchiante rispetto a quella di squadra;
– una forbice troppo ampia tra i premi;
– una vistosa opacità sui criteri e sulla gestione
– sproporzione assoluta tra l’importo di spesa destinato al sistema premiante rispetto a quanto distribuito attraverso il VAP.

Consuntivo 2009

Come è noto il Sistema Premiante per l’anno 2009 non ha trovato applicazione in quanto sospeso dall’Azienda in relazione alla situazione di deficit reddituale. Tuttavia l’Azienda ha ritenuto di dar corso alla corresponsione di bonus. L’ammontare complessivamente erogato rappresenta 1/5 di spesa rispetto al precedente anno. Di tali elargizioni sono stati beneficiati circa 1500 colleghe/i distribuiti tra tutti i livelli professionali.

Al riguardo abbiamo espresso all’Azienda le seguenti considerazioni:

– i bonus, per la loro natura altamente discrezionale, non rappresentano una modalità condivisibile di ciò che può essere definito sistema premiante;
– i criteri e le modalità di attribuzione dei bonus sono stati, in molti casi, gestiti senza la necessaria trasparenza e il dovuto coinvolgimento.

Sistema Premiante 2010

Nelle scorse settimane si sono svolti tra Azienda e le scriventi OO.SS. una serie di incontri sul sistema premiante, ora definito Performance Management Program, che UCCB vuole adottare per l’anno 2010.

La presentazione ha da subito evidenziato una struttura differente da quella degli anni precedenti, evidenziando un cambio di passo, resosi necessario a causa del mutato scenario di mercato e della situazione di UCCB.
La novità di sistema più rilevante è data dal fatto che  l’erogazione di tutti i premi è
sottoposta alla verifica di condizioni più complessive della situazione economica della banca e
della divisione corporate, quali, in fase di bilancio consuntivo, il raggiungimento (totale o parziale) dell’obbiettivo di budget, ovvero l’iscrizione di una perdita ( come per il 2009).

L’analisi del nuovo modello ha portato le OO.SS. ad esplicitare all’Azienda le seguenti osservazioni, in parte positive, in parte ancora critiche.

Queste OO.SS. riconoscono che alcune istanze, negli anni precedenti ripetutamente proposte all’Azienda, sono state recepite attraverso i seguenti cambiamenti:

– la linea guida del nuovo modello di sistema premiante è il principio della sostenibilità;
– è stata eliminata la soglia di punteggio minimo per il pagamento del premio: i noti 80 punti, che in precedenza escludevano dai premiati coloro sfioravano tale soglia (per es. conseguendo 78 punti);
– è stato operato un riequilibrio degli importi dei premi individuali su livelli meno accentuati;
– è stato parificato il premio tra i gestori, rendendolo indifferente al livello di delibera creditizia di ciascuno (livello già “retribuito” dal livello di inquadramento);
– sono stati ridotti a due i livelli di valutazione del contributo commerciale nei premi di squadra (con l’auspicio che il livello base non diventi la norma).

Allo stesso tempo però le OO.SS. hanno evidenziato il persistere delle seguenti criticità:

1.il confronto tra Azienda e OO.SS. è avvenuto ancora “a valle” della sua costruzione e non “a monte” come era stato auspicato nella raccomandazione inserita nel CIA di UCCB;

2.per quanto riguarda gli obiettivi quantitativi, che costituiscono gli elementi della matrice operativa), restano del tutto scollegati dalla situazione di mercato: come si concilia il principio di sostenibilità con l’assegnazione di obbiettivi di budget in crescita a due cifre, non certo in linea con la situazione economica?

3.mancano ancora obiettivi di medio termine, utili ad evidenziare il ruolo di UCCB nella ripresa economica, e soprattutto a rendere evidenti nel tempo i criteri di sostenibilità delle politiche commerciali;

4.l’intervento della customer satisfaction presenta due problematiche:

– continua ad incorporare elementi segnalati dalla clientela che esulano dalla sfera di intervento del gestore, della filiale ed in parte anche dell’area (condizioni, tempi di risposte sulle richieste di affidamento): occorrerebbe scorporare tali elementi nel calcolo;

– prevede come target di riferimento il risultato dei nostri competitor: ciò porta al di fuori dalla sfera di influenza del lavoratore il raggiungimento del risultato (come area posso anche migliorare, ma ciò può anche non servire);

5.la parte relativa alla qualità(comportamento/sviluppo/iniziative cross), obiettivo di per sé condivisibile, rappresenta il 50% della scheda obiettivi. Tuttavia presenta la necessità di una maggiore trasparenza ed oggettività sia nel fissare gli obiettivi sia nella valutazione finale dei risultati al fine di evitare che siano applicati pesi e misure discrezionali.


Verona, 4 maggio 2010

Le Segreterie degli Organi Coordinamento
FABI – FIBA/CISL – FISAC/CGIL – SINFUB – UGL – UILCA