Si sono svolti nei giorni 3 e 17 aprile due incontri con la Direzione della Banca, con l’obiettivo di trovare adeguate soluzioni ad una serie di problemi rappresentati dalle OO.SS. con lettera del 17 marzo u.s..

L’ampiezza delle problematiche presentate, nel tentativo di dare voce ai continui segnali di disagio organizzativo che ci pervengono dai lavoratori, non può certo essere giustificata dalla particolare fase di avvio che sta vivendo la nostra azienda. A nostro avviso scontiamo piuttosto le ambiguità e le contraddizioni derivanti da scelte poco ponderate o addirittura non adeguate, sia rispetto al corretto dimensionamento degli organici che ad un approccio aziendale alquanto ondivago tra modello organizzativo accentrato e/o decen-trato.
Stiamo trattando quindi di problemi e questioni che, per l’Azienda, si possono attribuire ad una sfasatura temporale mentre, per noi, sono invece strutturali. Un ulteriore aggravio è dato dal fatto che non comprendiamo appieno le linee guida che dovrebbero orientare le scelte aziendali.

Il problema di fondo resta quello degli organici. Qualsiasi innovazione organizzativa, per quanto positiva e illuminata, impatta in maniera negativa sulla nostra struttura in quanto attualmente del tutto inadeguata a far fronte ai carichi di lavoro, alle esigenze della clientela e alle prospettive di crescita.

In particolare, abbiamo discusso con i Responsabili aziendali i temi della FORMAZIONE, della organizzazione del SETTORE ESTERO, dei P.A.F. (Presidi Amministrativi di Filiale), dei TEAM DI SVILUPPO e del dimensionamento dei PORTAFOGLI DEI GESTORI.

FORMAZIONE
I corsi attuati sinora sono stati organizzati con l’obiettivo di adeguare le conoscenze dei lavoratori al ruolo ricoperto, con l’intento di omogeneizzare ad un livello minimo le conoscenze di personale proveniente da realtà lavorative diverse che dovrebbero essere preliminari alla formazione futura: si tratta quindi di iniziative di formazione “di allineamento”. Attualmente l’Azienda non è in grado di presentarci un progetto formativo globale, persistendo in un’ottica che non distingue tra formazione ed addestramento.
Non abbiamo ricevuto risposte esaustive sui crediti formativi maturati dai singoli. Registriamo comunque la disponibilità dell’Azienda, per altro in rispetto di un obbligo contrattuale, a discutere a tutto campo su quest’importante e delicata materia.

ORGANIZZAZIONE DEL SETTORE ESTERO
L’Estero è tra i settori di maggiore criticità per quanto riguarda gli organici. Sinceramente non riusciamo a identificare il modello organizzativo che l’Azienda vorrebbe applicare; nel tentativo di definire tale modello assistiamo ad esperimenti, spesso locali, che non fanno altro che ingenerare disorientamento tra addetti e responsabili. Secondo la Direzione, il settore estero dovrebbe essere strutturato sulla figura dell’ADDETTO ESTERO, (figura operativa ed esecutiva) che, una volta sviluppata, va in due direzioni: ADDETTO ESTERO MERCI (figura di tecnico avanzato, es. crediti documentari, operante nei Centri Estero Merci) e ASSISTENTE ESTERO (figura a carattere commerciale, per lo sviluppo estero operante nelle Filiali).
Questo tipo di organizzazione, illustrata nel primo incontro, sembra dover venir meno rispetto a quanto prospettato nel secondo incontro, dove c’è stato confermato che una serie di Assistenti Estero saranno aggregati ai Centri Estero Merci.

PRESIDI AMMINISTRATIVI DI FILIALE
E’ una struttura creata nel tentativo di trovare una soluzione definitiva ai numerosi problemi amministrativi, probabilmente sottovalutati in sede di progettazione della struttura dell’Azienda. I P.A.F. sono però nati senza un adeguato supporto né una definizione precisa dei ruoli e delle mansioni.
Abbiamo presentato all’Azienda le nostre considerazioni sui P.A.F., sottolineando come rileviamo positive solo le situazioni di addetti PAF decentrati, ubicati fisicamente nelle singole filiali. Alcuni PAF, di provenienza Banca Retail, persistono nello svolgimento di attività retail, una sorta di “cross al contrario”. Non ci risultano ancora ben definiti i contorni del ruolo, spesso improvvisato dai singoli. L’Azienda rileva come anomalia la dipendenza dei PAF dai R.O.R., perché si dovrebbero, nel suo disegno, rapportare con i Direttori della Filiale in cui si trovano. Saranno questi ultimi a gestire coloro che sono assegnati a più filiali. Sono attese 9-10 persone dal retail. L’Azienda conferma che laddove non c’era disponibilità sono state assunte risorse ex novo. Resta confermato, circa le modalità di assegnazione, che il distacco è temporaneo, anche se si auspica da parte degli interessati una successiva accettazione del trasferimento definitivo (cessione del contratto di lavoro).
Abbiamo sottoposto all’Azienda l’aspetto di eventuali responsabilità, derivanti da smarrimenti, sviste nei controlli formali dei titoli ecc., ai colleghi che in filiale sono incaricati di maneggiare gli effetti presentati dalla clientela: i ns. interlocutori ci comunicano che non vi saranno responsabilità dirette dei lavoratori, salvo i casi di dolo o colpa grave, quest’ultima intesa come nella ex Divisione Credit. Ne abbiamo richiesto la comunicazione in forma scritta.

TEAM DI SVILUPPO
Su nostra sollecitazione, l’Azienda ci ha illustrato l’organizzazione dei Team Sviluppo. Le imprese senza rapporti (clienti potenziali), nonché i clienti poco attivi, verranno trasferiti ai Team Sviluppo, con lo scopo di acquisire o rivitalizzare il rapporto, che successivamente verrà assegnato ad un gestore.
Questi Team dipendono dalle Direzioni Regionali e sono organizzati in uno o più nuclei, in ognuno dei quali ci sarà un responsabile e più gestori. I responsabili e i gestori non avranno facoltà, almeno per il momento, avendo un’ottica meramente commerciale. I responsabili dovranno rapportarsi con il Direttore Regionale (attualmente sono attivi 4 responsabili team e 14 gestori sviluppo). L’assegnazione di determinata clientela ai Team Sviluppo dovrebbe, a dire dell’Azienda, alleggerire i gestori. Si tratta di figure volute dal Direttore Generale, presentate nel corso del recente Road Show. Su ns. richiesta, in un prossimo incontro la Direzione ci fornirà dati numerici sull’entità dei rapporti poco attivi. Per quanto riguarda gli addetti allo sviluppo, l’Azienda sarà in grado di darci una dimensione precisa di questi Team Sviluppo solo dopo aver verificato il carico complessivo e la distribuzione territoriale.
Rileviamo che se si attribuisce ad alcuni gestori lo sviluppo, la preoccupazione è capire dove vanno i clienti di questi e dove vanno i nuovi clienti acquisiti, dove e quando finisce la competenza dello sviluppo e dove inizia quella dei gestori: i Team Sviluppo avranno quindi un impatto sugli organici già troppo tirati. A tale critica l’Azienda risponde sottolineando che l’alternativa alla sperimentazione di innovazioni organizzative, se si parte sempre dal presupposto che ciò possa creare appesantimenti, è di stare fermi, e così non si risolvono certo i problemi…

DIMENSIONAMENTO PORTAFOGLI DEI GESTORI
L’Azienda sostiene che la media è di circa 80 N.d.g. effettivi per gestore, e risulta caso mai qualche spostamento in basso (soprattutto nel Sud), piuttosto che picchi più elevati. La nostra preoccupazione è che comunque spesso, per ragioni occasionali, vengano attribuiti altri clienti, superando queste medie in modo definitivo. L’Azienda ribadisce che eventuali superamenti saranno solo temporanei. In ogni caso, contestiamo il peso dei portafogli, del quale il numero degli N.d.g. non è che solo uno degli aspetti.
Abbiamo inoltre segnalato gli eccessivi carichi sulla rete per l’allestimento di pratiche crediti speciali (artigiancassa, agrario, con.ga.fi., ecc.): la questione è stata presa in considerazione dalla Banca che sta effettuando una ricognizione sul territorio per verificare eventuali maggiori concentrazioni in determinate aree e prevedere pertanto la creazione di presidii centrali (presso D.G. o D.R.) oppure decentrati (Cond.R. o Filiali).

Rispetto al percorso iniziato, focalizzato sul tema della inadeguatezza degli organici, al di là di alcuni timidi passi in avanti, l’Azienda continua a non vederlo come un problema generalizzato. Riteniamo pertanto necessario che le SAS periferiche proseguano ed intensifichino le iniziative relative ai carichi di lavoro ed alle esigenze di personale, evidenziandoci in modo preciso tutte le situazioni locali aperte con i R.O.R.: in questo modo la Direzione non potrà che prendere atto della complessiva situazione in cui versa il personale di Unicredit Banca d’Impresa, e decidere il da farsi rispetto agli ambiziosi risultati che essa si prefigge.

N.B. Ricordiamo ai Colleghi e alle Colleghe inquadrati/e come QD1 e QD2 di presentare, ai sensi dell’art. 71 del CCNL, le c.d. prestazioni eccedenti del 2002