Il 10 maggio u.s. il Nuovo Piano Strategico è stato illustrato da parte dell’Amministratore Delegato Profumo alle Segreterie degli Organi di Coordinamento delle Aziende del Gruppo.
Abbiamo pensato di predisporre questa nota informativa per portare alcuni primi elementi di valutazione.
Nel precedente piano 1995/99 è stato caratterizzato dagli eventi seguenti:
– Integrazione tra Credit e banche Unicredito e nuove acquisizioni
– Specializzazione canali distributivi (corporate, retail, private banking) e segmentazione della clientela
– Creazione UPA e USI
– Creazione e sviluppo Investment Banking (UBM) e Asset Management (Europlus)
– Espansione all’estero
Ora viene presentato un nuovo piano strategico fondato sull’inserimento nella cosiddetta New Economy; in altre parole sullo sfruttamento intensivo delle opportunità che Internet offre anche agli operatori finanziari.
La nuova strategia si articola su tre linee d’intervento:
Crescita della quota di mercato domestica; si pensa che Internet rappresenti una grande opportunità per migliorare l’attuale quota di mercato (12%)
Guadagnare posizioni chiave nella “New Europe” o Europa orientale prima del decollo di Internet in questi paesi
Ricerca di partnership internazionali ad alto valore aggiunto
che si fondono su tre capisaldi:
1. Specializzazione attività di business
2. Accentuazione della separazione tra produzione e distribuzione dei prodotti
3. Multicanalizzazione distributiva
Questa strategia, definita “rivoluzione virtuale” rappresenta la PRIORITA’ per il top management e una svolta epocale nello sviluppo e nell’attività del Gruppo e avrà, come vedremo in seguito, conseguenze importanti su occupazione, collocazione degli sportelli, professionalità.
L’impatto potenziale della New Economy sul Gruppo potrebbe produrre effetti assai negativi sia in termini di perdita di clientela che di calo degli utili.
Secondo l’Amministrazione, tale impatto può essere contenuto mediante un ridisegno organizzativo e multicanale delle banche del Gruppo e attraverso una riduzione dei costi del 15% in 3/5 anni.
Il ridisegno organizzativo avverrà principalmente tramite lo sviluppo dell’offerta multicanale con conseguente migrazione di clientela sui nuovi canali, la focalizzazione sul cliente e quindi il rinnovamento delle competenze dei gestori.
La riduzione dei costi consisterà nel ridisegno delle reti distributive con una razionalizzazione delle presenze geografiche e la revisione del piano di nuovi sportelli.
Profumo, pur dichiarando che allo stato non prevede chiusure di sportelli, non ha escluso allocazioni diverse soprattutto presso la grande distribuzione.
Si prevede, inoltre, un ulteriore accentramento di funzioni e una crescita dell’utilizzo di canali diretti per le operazioni esecutive con conseguente “snellimento” degli attuali sportelli.
L’Amministratore Delegato ha però affermato che una parte consistente del risparmio sui costi dovrebbe essere ottenuta dalla riduzione degli organici anche se, al momento, non era in grado di precisare entità e modalità di attuazione di tale riduzione.
L’unico dato fornito è stato quello dei “pensionandi” nel Gruppo nei prossimi anni (3000 ca.).
Si pensa, invece, di aumentare considerevolmente il tasso di crescita tramite le iniziative di sviluppo delle competenze WEB (webbizzazione).
Vediamo nel dettaglio i programmi previsti.
Verranno create tre nuove entità virtuali Business to consumer (B2C):
1. XELION, una piattaforma di servizi e prodotti finanziari ad alto valore aggiunto per la clientela di fascia alta che, e questa è la novità, venderà anche prodotti di terzi.
E’ un nuovo marchio multicanale che si avvarrà di promotori, negozi finanziari, Internet.
2. Banca virtuale per le famiglie
3. Società specializzata sui mutui
Dall’insieme di questi progetti si pensa di acquisire un milione e mezzo di clienti, comprensivi di una quota di inevitabile cannibalizzazione di quelli attuali.
E’ evidente che ciò avrà un impatto fortissimo sulla rete degli sportelli per la fuoriuscita di risorse patrimoniali e per la canalizzazione nelle banche virtuali di nuovi flussi di clientela.
Risulterà, quindi, meno importante il presidio fisico del territorio (assai costoso), infatti, nella nuova strategia la crescita, pure non esclusa, per aggregazioni potrà realizzarsi soltanto a prezzi sostanzialmente inferiori rispetto agli attuali; e ciò significa che gli sportelli “fisici” valgono di meno.
Un altro settore cui si assegna una notevole importanza è quello del Business to Business (B2B), cioè le iniziative Web rivolte al mondo della produzione.
Verrà sviluppato l’outsourcing elettronico di servizi generali per le imprese; Unicredito si porrà come connettore di varie società per la fornitura di servizi quali lavoro interinale, formazione, amministrazione ecc.
Unicredito inoltre organizzerà comunità specialistiche verticali (es.settore chimico, acciaio, petrolio ecc.) per la centralizzazione degli acquisti e della logistica.
Particolare significato riveste anche la partnership con Kataweb, il portale del gruppo Espresso che permetterà di lanciare iniziative di marketing on line e di acquisire nuovi clienti e quindi ricavi da prodotti e servizi non bancari.
Inoltre l’ampia diffusione territoriale dei quotidiani del gruppo Espresso faciliterà le iniziative di sviluppo verso le economie locali, in particolare nelle aree presidiate dalle Casse di Risparmio del Gruppo, tramite anche la creazione di portali locali.
Profumo, nel riconfermare con forza la scelta federale del Gruppo, ha fatto inoltre alcune considerazioni di carattere più generale circa la possibilità di acquisizioni di altre banche, chiarendo che interessano le realtà facilmente ristrutturabili e senza particolari vincoli di proprietà.
Ha inoltre manifestato la propria preferenza per l’aggregazione con realtà di dimensione significativa anche per la necessità di aumentare la capitalizzazione in vista di accordi pan-europei.
Alcune considerazioni finali:
Nel corso dell’incontro abbiamo espresso le nostre preoccupazioni per le ricadute sui livelli occupazionali, riservandoci di dare una valutazione complessiva quando avremo la conoscenza più dettagliata del piano organici.
Al di là di questo possiamo già trarre alcune valutazioni:
1. Il processo di integrazione del Gruppo procede ed entra, seppure con qualche lentezza in alcuni settori, nella fase conclusiva.
2. La nuova strategia incontra l’ampia approvazione di tutto il Consiglio d’Amministrazione.
3. La segmentazione della clientela e la specializzazione dei canali distributivi, su cui si innestano le iniziative Web verranno estese rapidamente in tutte le Banche.
4. Il nuovo piano porterà ad un ulteriore accentramento della produzione dei prodotti, alla creazione di nuovi canali distributivi e alla diffusione in tutto il Gruppo.
5. Ogni Azienda del Gruppo dovrà ridefinire le proprie priorità (in particolare Credit), alla luce della nuova realtà virtuale e in un contesto di linee guida, sempre più vincolanti decise dalla Holding.
Sul piano sindacale dovremo comprendere meglio e rapidamente la portata innovativa e dirompente della nuova strategia; non si tratta di opporsi ad Internet ma di attrezzarsi a governare il cambiamento ed a impedire che abbia delle ricadute pesanti sui lavoratori in termini occupazionali, di mobilità e quindi territoriale intragruppo.
Questo sembra valere in particolare per i lavoratori della rete che potrebbero vedersi, e la vicenda quadri ne è un’avvisaglia, attaccati anche sul piano del riconoscimento della professionalità.
Se è sicuramente positivo lo sforzo dell’Amministrazione per sviluppare il Gruppo e per fare crescere la componente ricavi; dovremo prestare attenzione a dove si creano questi ricavi.
Dobbiamo evitare di essere penalizzati dalla fuoriuscita dalle Banche di risorse patrimoniali o di opportunità di business (vedi settore Finanza, Xelion, banche virtuali ecc.).
Questo comporta anche un’attenta riflessione sulla definizione del VAP per i prossimi anni.
L’accelerazione del processo di integrazione nel Gruppo, causata dal carattere fortemente e “necessariamente integrato” della webbizzazione richiederà un salto di qualità nel lavoro sindacale a partire dalla definizione di una strategia unitaria tra sigle e tra aziende.
Senza questo urgente passaggio verremo travolti; la necessità di aprire un fronte unitario interno al Gruppo capace di dare risposta ai nuovi problemi non può disperdersi in battaglie di retroguardia o antistoriche.
C’è un’urgente necessità di informare ed orientare i lavoratori sul nuovo piano strategico; crediamo che questo debba essere fatto a partire dalle assemblee che si terranno prossimamente sulla situazione sindacale e vicenda quadri.
Come Fisac del Credito Italiano ne discuteremo nel prossimo C.A.C.(22/23/24 Maggio),a cui seguiranno le riunioni regionali possibilmente unitarie.
E’ anche prevista una riunione delle Segreterie delle Aziende del Gruppo per la prima decade di giugno per definire ulteriormente la posizione sindacale della nostra Organizzazione in Unicredito Italiano.
